米乐m6基础设施工程是分阶段、分时期、多部门、多专业协同作业的复杂活动过程。基础设施工程的项目管理，是根据客观经济规律，针对工程项目建设全过程的特点，进行有效计划、科学组织、控制和协调的系统性管理活动。从项目管理内容来看，它是对工程项目建设过程的全方位管理，即从工程项目建议书、可行性研究设计、工程设计、施工到项目运营和维护等全过程的管理。

　　近年来，针对于项目开发对周边地区的辐射作用和影响力、工程设施的结构可靠性和耐久性以及工程建设过程中对生态环境的影响等因素，政府部门、社会各界和开发商都分别提出了愈来愈严苛的要求，这既推动了工程技术进步，也促进了工程管理向严密性和科学性的方向发展。由于基础设施项目日益趋向大规模的综合性开发，高新技术不断涌现，市场竞争国际化趋势递增，同时也促进了技术咨询和项目管理技术的发展。

　　（1）提升项目规划和项目管理水平，加大项目前期研究投入，突出项目开发战略研究和营运策划以及工程可行性研究，米乐m6完善工程项目的特殊技术要求。

　　（5）引入新技术促进工程创新，通过大力开发BIM、大数据和虚拟现实技术，提高设计和施工的效率与精细化水平管理，提升工程设施安全性、耐久性、可建造性和维护便利性，降低全寿命周期运营维护成本，增强投资效益。

　　本文将浅议国际工程项目管理发展方向，结合AECOM基础设施工程实例，论述国际上大型基建项目管理和全过程咨询模式，以期探索发展适合中国国情的工程管理和咨询模式。

　　工程项目管理是项目管理中的一个重要和专门的领域，是一种程序和艺术，在限定的时间内，对资源作全方面计划、组织、指导和控制，以实现一次性项目的既定目标。资源包括材料、设备、资金和专业人才等。

　　确保成功地建成一项工程项目，是工程项目管理的终极目的。因此，工程项目管理的目标，是在拟定资源内，在项目性能、工期和造价三项指标方面取得优化和平衡（如图1所示）。这三项互相关联、互相影响的指标，其中一项发生变化时，都会引起其他两项发生相应的变化。工程项目管理的核心为全过程、全方位和系统化安全风险管理。

　　基础设施项目的发展，从规划立项开始，进入工程设计、施工，再到运营维护，是一个系统，其内在过程密切联系。对于具体的工程项目而言，由于政策管理等因素影响，其发展阶段通常是人为分割的。传统的工程顾问项目团队是响应业主要求，割裂性地参与部分阶段的技术咨询工作，这种模式对把握项目全生命周期的优化和价值，具有一定的缺陷和局限性。而突破传统模式的有效方法，就是采用业主+顾问公司的一体化项目管理和咨询团队，并且实施项目全过程咨询的模式。（如图2所示）

　　一体化项目团队工作模式，能有效地应用价值工程方法，通过全寿命周期理念对工程方案进行深入和全局性的优化。价值工程方法通过资料汇集、分析、创新、评估和发展等阶段，全面评估设计方案、施工方案和运营维护等的性能和成本，激发出创新性的解决方案。通过价值工程工作营等方式，寻求最佳的解决方案，达到既综合考虑多个方案，米乐m6又降低成本、节省时间、加快决策过程、预测和管理风险等目的。

　　从工程发展的全过程看，工程的风险存在于工程项目的各个阶段。而各阶段的风险都不应被忽视，否则极有可能导致灾难性的后果，或者传递到下一阶段成为极高的残余风险或者又衍生出新的风险。各阶段的风险、残留风险和衍生风险，都具有很强的相关性。因此，必须从工程系统的视角，全过程、全方位有效地管理工程风险。

　　对于大型基础设施工程而言，尤其需要采用系统化风险管理的技术，进行科学性和系统性的风险管理。系统性的工程风险管理是指实施以风险管理为核心的工程项目管理，在可实施的合理的最低风险原则（ALARP，As Low As Reasonably Practicable）的准则下（如图3所示），从项目组织架构、项目承包模式和项目运营模式等各方面不同角度地实施风险管理。

　　信息技术在工程发展中的应用，是工程项目全过程技术咨询的重点，对实施全过程风险管理也是极为有利的安排。

　　随着大数据和BIM技术的发展和成熟，对于基础设施这种复杂的工程，将更广泛地应用虚拟现实的技术进行模拟工程方案和建造的全过程，优化设计和施工方案。采用BIM技术可以将工程三维（几何）技术拓展到四维（建造计划）、五维（工程造价）和六维（运营维护），通过大数据技术的应用，可以整合工程全生命周期的流程，将其提升为整合性的工程数据和信息，进而有效地实施项目全寿命周期设计理念和系统化风险管理。图4为工程项目全寿命周期规划、设计、建造和管理系统概念图。

　　纽约第二大道地铁项目内容是沿纽约第二大道从125街到曼哈顿金融区建造双线地下铁路，土建工程包括建造全长共13.6公里的隧道和16座车站，工程造价约170亿美元。该项目划分为四个阶段实施，每一个阶段完工后即投入运营服务。根据融资情况，四个阶段工程可能分时实施或同时实施（如图5所示）。

　　AECOM代表项目业主负责全面的项目群管理，针对该项目的工程技术特点，分段、分期实施、交接和运营。为此，利用项目管理专业软件包PRIMAVERA制订了详细的设计和施工计划，并建立了风险管理和控制体系，以便系统地管理设计和施工变更、计划控制、文档资料控制和预算控制。

　　香港地铁系统从上世纪70年始发展，成为世界上使用密度最高、最具成本效益的地下铁路交通系统，在规划、设计、施工、运营、开发和维护等方面都积累了宝贵而独特的经验。其中，一体化项目管理模式是重要的工程管理和咨询经验。过去40多年来，AECOM为香港地铁公司提供咨询服务，参与了大部分线网的规划和初步设计以及众多地铁项目的施工设计和全过程技术咨询。

　　地铁工程规划和设计成果，必须充分反映和涵盖地铁网络的系统、运营和维护要求，地铁网络和线路分期发展、新旧系统衔接和预留要求以及满足项目承包招标的要求。为确保达到上述设计目标，香港地铁公司常采用业主项目团队和工程顾问公司项目团队联合办公组成的一体化项目团队，以最有效的工作模式，充分发挥业主团队在项目管理的优势和顾问公司项目团队全面技术支持的优势。

　　一体化项目团队工作模式和内容（如图6所示）的特点是顾问公司的技术专家与地铁公司项目部工程师紧密结合，在可行性研究成果基础上，从客流、近远期线位、车站设置、土地开发、接驳换乘、多模式公交协调等方面进行系统性和策略性的探讨，并提出优化设计方案。

　　AECOM参与的香港东铁线南环线工程，是全过程设计和咨询很好的案例。东铁线从尖东站延伸到南昌站，铁路线路沿海岸跨越地铁荃湾线隧道和穿越临海的尖沙咀广东道繁华商业区等敏感地带（如图8所示），工程技术难度颇大。在方案设计阶段，项目团队组织了多次价值工作营，针对在广东道预留设置车站、车站与现有商业设施连接、穿越广东道的隧道开挖方案、施工期对地面交通和商业区的影响等，综合各方意见并对设计和方案的优势、劣势和风险等方面进行矩阵式的比较分析，在通过专题研究等形式的深入研究基础上，向业主建议可行和最优的方案，并成功落实到施工全过程。

　　盐田国际集装箱码头有限公司在中国大型港口建设中率先引入国际项目咨询和项目管理理念和模式，将盐田港工程发展成为具有国际竞争力的大型集装箱码头。AECOM自1994年盐田港二期工程开始，就派驻专业团队，提供全方位、全过程工程咨询和工程管理服务。至今盐田港的开发已经完成三期和三期扩建工程（如图9所示），AECOM为业主的驻地服务（设施检测评估和维修改造设计）仍持续进行，从未间断。

　　（1）充分考虑中国国情，项目管理架构既符合中国政府对基建管理的要求，又满足业主对工程质量、工期和投资控制的期待。

　　（2）业主借助顾问公司国际化和专业化的管理技术，可有效地掌控项目工程质量、工期和工程总投资。

　　（4）顾问公司对项目的管理具有系统化和规范化的特点，包括理顺招标文件要求，控制索赔要素，掌控和协调界面管理、时序管理等。

　　AECOM从二期工程的可行性研究开始就为业主提供了具有前瞻性的咨询报告，从而在设计阶段与国内专业设计院合作完成一系列设计文件。在招标阶段，AECOM协助业主着重评判投标书的技术可行性和工程单价的合理性。在施工阶段，为了确保工程质量，首先，编制好详尽的可实施的设计文件，便于在各个工程环节有检查验收的依据；其次，委派具有丰富施工经验的工地督察在技术方面管理监理队伍。为了确保合同工期不致延误，AECOM着力做好界面施工管理和关键节点施工管理，主动配合承包商解决工程中出现的问题。为了确保投资可控，AECOM不懈地严格审查施工方案和代案以及已经验收合格的工程数量，严格控制索赔事项（工期和费用），为工程按期、按质量要求和在合同价格内全面完成工程施工奠定了基础。

　　顾问公司对业主直接负责，业主通过顾问公司管理设计院。月度例会上，业主和顾问公司同时向投资人和记黄埔港口集团汇报工作。二期工程部对外称“建设指挥部”，行使行政职能；对内则行使“工程师代表”职责。（工程设计阶段项目组织架构如图10所示）

　　工程部负责行政管理，分管对外联络、报建、财务、合同管理、安全等；顾问公司负责工程质量管理、工期管理、设计服务管理；业主内部月度例会，由业主工程师代表和顾问公司现场项目组同时向业主母公司汇报工作。（工程施工阶段项目组织架构如图11所示）

　　随着中国深化改革开放和市场经济的进一步发展，国内的大型基础设施项目必将引入市场竞争机制，国内的建设企业也正逐步走出国门，参加海外的大型基础设施项目竞标与建设。因此，发展适合中国国情的工程管理模式，就需要适时地与国际接轨，采用现代化、米乐m6专业化、一体化的工程项目管理和技术咨询模式。